l'Institut de la gestion financière du Canada

Le plan stratégique de l'igf*fmi établit son cadre d'action pour les cinq prochaines années. Tenant compte de la mission et de la vision de l'igf*fmi, quatre domaines stratégiques prioritaires servent de guide à l’organisation des activités au cours des prochaines années et assurent ainsi qu’elles soient axées sur l’essentiel.

Ces quatre priorités stratégiques recouvrent onze objectifs stratégiques qui déterminent clairement la stratégie de l'igf*fmi pour les cinq prochaines années.

Le plan stratégique est révisé et mis à jour annuellement. C’est donc un document en évolution constante.

Le plan stratégique est appuyé par un plan opérationnel annuel qui identifie les activités qui permettront de réaliser les priorités et les objectifs stratégiques. Il est important de souligner que le plan stratégique est un plan quinquennal. Il ne faut donc pas s’attendre à ce que le plan opérationnel annuel comporte des activités appuyant chacune des priorités et chacun des objectifs stratégiques. L’important c’est que l’on réalise des progrès à chaque année de sorte que l’ensemble du plan stratégique sera réalisé au cours des cinq ans.

PRIORITÉS STRATÉGIQUES

Priorité stratégique # 1

Renforcer et améliorer les avantages offerts aux membres afin de les retenir et de maintenir et d’augmenter le nombre de membres de l'igf*fmi.

Objectif stratégique # 1.1 – Renforcer, améliorer et communiquer les avantages offerts aux membres en vue de maintenir et d’augmenter le nombre de membre de l'igf*fmi.

Objectif stratégique # 1.2 – Accroître la diversité des membres afin que l'igf*fmi regroupe des gens en provenance de tous les paliers de gouvernement et de tous les niveaux hiérarchiques du domaine de la gestion financière dans le secteur public.

Objectif stratégique # 1.3 – Accroître l’ampleur et l’importance de la participation des membres afin qu’ils soient toujours prêts à s’impliquer dans la gestion et le fonctionnement de notre organisation.

L’engagement des membres est essentiel au succès de l'igf*fmi. Sans la participation active et bénévole des membres, aucune activité nationale ou des Sections ne serait possible. Bien que le nombre de membres d’une Section en particulier puisse diminuer en raison de changements démographiques, le contraire doit se produire dans d’autres Sections afin de soutenir la croissance de l’ensemble de l’organisation et l’accroissement de sa part de marché auprès de ses clientèles cibles. Étant donné que l’on s’attend de plus en plus à ce que tous les gestionnaires, dans l’ensemble du secteur public, fassent preuve d’une solide gestion financière, la taille de nos clientèles cibles devrait augmenter.

La clientèle cible de l'igf*fmi se compose principalement du très grand nombre de fonctionnaires fédéraux, provinciaux et municipaux au Canada. Bien que plusieurs d’entre eux œuvrent en gestion financière, il n’en reste pas moins que le nombre potentiel de membres dépasse largement le nombre actuel. Les stratégies visant à rejoindre ces membres potentiels contribueront non seulement au renforcement de l'igf*fmi mais aussi à une meilleure connaissance des pratiques exemplaires en gestion financière.

Bien que l'igf*fmi regroupe un grand nombre de membres, certains groupes sont sous-représentés. Afin d’assurer la réalisation de nos objectifs de programme et d’être la source la plus complète d’informations et de connaissances, l’igf*fmi se doit, dans son ensemble, de mieux représenter tous les secteurs de ses clientèles cibles.

Si l’igf*fmi veut recruter et intéresser un nombre de membres de plus en plus grand et diversifié, il faudra bien comprendre leurs besoins, leur offrir des avantages et concevoir et mettre en œuvre des programmes qui sauront satisfaire ces besoins. Il faudra aussi communiquer clairement quels sont les avantages d’être membre de l’igf*fmi. L'organisation se doit finalement de suivre l’évolution du nombre des membres et du niveau de participation et d’en faire rapport.

Comment y arriver? Comment évaluer notre réussite? Quelques approches possibles :

Déterminer la taille et la composition de notre clientèle cible, choisir des indicateurs et faire rapport régulièrement sur notre taux de pénétration.
Lancer des activités visant tout particulièrement les groupes sous-représentés.
Préparer une liste de postes qui pourraient être comblés par des bénévoles et demander aux nouveaux membres d’agir à titre d’agent de liaison ou de conférencier, de contribuer au journal igf*fmi, etc.
Consulter les membres de l'igf*fmi au sujet des attentes de nos clientèles cibles et offrir des avantages qui répondent à ces besoins.
Offrir des activités réservées aux membres (par ex. les webinaires).
Définir et communiquer clairement les avantages d’être membre.
Étudier et offrir différents types d’adhésion (entreprise, étudiant, etc.).
Étudier la possibilité de créer, le cas échéant, de nouvelles Sections.

Priorité stratégique # 2

S'assurer que l'igf*fmi est reconnu par ses membres et ses clientèles cibles comme la source principale au Canada de perfectionnement professionnel et de partage des connaissances pour tout ce qui touche la gestion financière dans le secteur public.

Objectif stratégique # 2.1 – Améliorer la qualité, la pertinence, la diversité et la visibilité des programmes nationaux y compris les activités de perfectionnement professionnel, le réseautage, le journal igf*fmi et les autres produits d'information.

Objectif stratégique # 2.2 – Accroître le taux de participation de nos clientèles cibles aux activités grâce à une meilleure compréhension de leurs besoins et de leurs attentes.

La participation de nos membres et bénévoles est importante pour le développement et le fonctionnement continu de l'igf*fmi mais la réalisation de notre vision et de notre mission ne sera complète que si l'igf*fmi est reconnue comme la source principale de perfectionnement professionnel en gestion financière du secteur public. Pour y arriver, il faut que notre organisation améliore continuellement la qualité, la pertinence et la diversité de ses programmes. Il faut aussi améliorer nos façons de communiquer ces améliorations afin de rehausser notre réputation et d’accroître le taux de participation de notre clientèle cible.

Comment y arriver? Comment évaluer notre réussite? Quelques approches possibles :

Évaluer et surveiller le taux de participation à la Semaine de PP, à l'AGFP et aux journées de PP des Sections.
Mieux comprendre les besoins de notre clientèle cible au moyen de sondages auprès des participants et de ceux visés par nos outils de promotion et autres informations.
Explorer de nouvelles méthodes de prestation de nos activités (par ex. les webinaires) et les mettre à l’essai.
Améliorer nos programmes afin de répondre aux besoins de nos clientèles cibles.
Faire la promotion des avantages de la participation aux programmes de l'igf*fmi.

Priorité stratégique # 3

Communiquer clairement aux décideurs des secteurs public et privé et aux centres d'expertise que l’igf*fmi est la source privilégiée d'informations et de conseils de nos membres et de nos clientèles cibles.

Objectif stratégique # 3.1 – Définir et communiquer clairement qui nous sommes et ce que nous offrons.

Objectif stratégique # 3.2 – Identifier nos partenaires clés, tant au niveau national que des Sections, et établir des liens solides avec eux.

Objectif stratégique # 3.3 – Continuer à bâtir et à renforcer les partenariats avec les associations comptables professionnelles et autres organisations ayant un mandat semblable.

La promotion de l'igf*fmi et sa reconnaissance par les centres d’expertise et les décideurs sont essentielles à la réalisation de la vision de l'igf*fmi. Sans la reconnaissance et le soutien actif des centres d’expertise, l’igf*fmi n’aura pas accès au contenu qui lui permet d’offrir une programmation nationale et locale de qualité. Il faut que les centres d’expertise reconnaissent que l'igf*fmi est le meilleur moyen pour rejoindre leurs clientèles cibles – et tout particulièrement ceux qui s’intéressent et œuvrent dans le domaine de la gestion financière dans le secteur public.

Afin d’atteindre ce niveau de reconnaissance, il faudra bien comprendre les besoins des centres d’expertise et communiquer clairement ce qu’est l’igf*fmi et comment il peut jouer un rôle important dans l’atteinte de « l'excellence dans la gestion financière du secteur public ». Une fois les partenaires clés bien identifiés, il faudra bâtir avec eux des partenariats qui permettront à chacun de réaliser ses objectifs. L'igf*fmi devra aussi conclure des partenariats avec les associations comptables professionnelles et d'autres organisations qui offrent des activités de perfectionnement professionnel dans notre domaine ou dans des domaines étroitement liés. Nous pourrons alors identifier les lacunes et présenter des activités nouvelles et innovatrices visant à combler ces lacunes.

Comment y arriver? Comment évaluer notre réussite? Quelques approches possibles :

Préparer une liste des partenaires clés et un plan d'action pour qu’ils acceptent d’utiliser l'igf*fmi comme moyen de rejoindre leurs clientèles. Suivre les progrès de ce plan.
Identifier les organismes professionnels clés et les autres organisations et élaborer un plan de développement des partenariats. Suivre les progrès de ce plan.
Faire appel à de nombreux conférenciers différents afin d’accroître sans cesse le nombre de personnes qui se servent des programmes de l'igf*fmi pour communiquer leur message.
Après chaque activité, obtenir les commentaires de tous les conférenciers afin d’élaborer des approches visant à rehausser la valeur de leur contribution.

Priorité stratégique # 4

Organiser et gérer l'igf*fmi efficacement et instaurer une franche communication au sein de l'organisation.

Objectif stratégique # 4.1 – Élaborer et mettre en œuvre un ensemble de politiques couvrant tous les aspects du fonctionnement et des activités de l'igf*fmi, tant au niveau national que des Sections.

Objectif stratégique # 4.2 – Améliorer le processus d'orientation des conseils d’administration national et des Sections et faire en sorte que l'organisation nationale offre de meilleurs services aux Sections.

Objectif stratégique # 4.3 – Améliorer les communications entre tous les niveaux de l'organisation.

Comment y arriver? Comment évaluer notre réussite? Quelques approches possibles :

Préparer un plan de mise en œuvre de l’ensemble des politiques qui précisera, pour chaque groupe de politiques, les responsabilités et les échéances. Surveiller les progrès et faire rapport tant que le projet n’est pas terminé.
Consulter tous les membres du Conseil d’administration au sujet du programme d'orientation et mettre en œuvre les améliorations suggérées.
Identifier et mettre en ordre de priorité les nouveaux services que l'organisation nationale pourrait offrir aux Sections. Surveiller les progrès de la mise en œuvre.
Élaborer une stratégie de communication, autant interne et externe, pour l'igf*fmi.