L’Institut de la gestion financière est déjà assez vieux pour posséder une longue histoire mais encore assez jeune pour se souvenir de ses racines.  Tout a commencé par un petit groupe de comptables expérimentés du gouvernement fédéral qui se rencontraient au déjeuner pour discuter des problèmes de gestion financière et du rôle des conseillers financiers au sein du gouvernement.  L’Institut compte aujourd’hui des milliers de membres, autant du secteur public que privé, qui travaillent tous à l’amélioration de la gestion financière du secteur public à tous les paliers de gouvernement.  Comment en est-on arrivé là?

L’Institut de la gestion financière du Canada voit le jour en 1962 sous le nom d’Institut des agents financiers fédéraux.  Créé sous les auspices de l’Institut fédéral de la gestion, l’Institut regroupe des agents financiers principaux, qui se rencontrent le midi au Mess Gloucester.  On invite souvent un conférencier et l’allocution est suivie d’une période de questions et réponses.  L’objectif est d’améliorer le rôle de l’agent financier dans la fonction publique et de mettre en œuvre les recommandations de la Commission Glassco qui avaient inspiré la création de l’Institut.

Au début des années 1970, les critères d’adhésion sont élargis pour y inclure les agents supérieurs du groupe FI.  Les réunions se tiennent désormais au Centre RA.  L’organisation prend de l’ampleur et on sent le besoin d’adopter des règles plus officielles.  Les premiers règlements sont adoptés.

En 1975, le vérificateur général du moment, James J. Macdonell, critique sévèrement la gestion financière du gouvernement fédéral.  Les agents financiers œuvrant dans la fonction publique espèrent revitaliser la fonction et se servir de l’igf*fmi pour renforcer la collectivité de la gestion financière.  Les critères d’adhésion sont une fois de plus élargis afin de pouvoir accepter comme membre tous ceux œuvrant au sein de la collectivité de la gestion financière du secteur public.  En 1975, le premier Bulletin est publié; il devient rapidement un moyen essentiel de communication au sein de l’Institut.  Un autre événement important est l’organisation de la première Semaine de perfectionnement professionnel de l’Institut (on parle alors de Journées de PP) en collaboration avec la Société des comptables en management.  Le thème de cette première Semaine de PP est “L’imputabilité” - un mot nouveau à l’époque mais qui fera partie de notre vocabulaire pour plusieurs années à venir.

Ce fut et c’est encore une grande fierté pour les membres de l’igf*fmi, à titre d’employés du secteur public, que l’igf*fmi fut la première organisation à soulever la question de la reddition de comptes en matière de gestion financière.  Peu après la première Semaine de PP, le gouvernement crée la Commission Lambert sur la gestion financière et l’imputabilité.  L’igf*fmi présente alors son propre mémoire à la Commission. Le mémoire est bien apprécié et on en tient compte.  Que les gestionnaires financiers du gouvernement s’attribuent d’eux-mêmes un rôle de meneur dans l’amélioration des processus au sein du gouvernement fut source de fierté autant pour les employés de la fonction publique que pour l’igf*fmi.

Vers la fin des années 1970, on réalise que l’igf*fmi pourrait grandement profiter en élargissant son mandat pour y inclure la gestion financière du secteur public provincial.  L’idée de créer des sections régionales est approuvée mais ce n’est pas avant 1982 que la première section est créée à Victoria en C.-B.  Par la suite, plusieurs autres sections sont rapidement établies dans d’autres villes, y compris la Section de la Capitale en 1985.  Cette section est celle qui compte maintenant le plus grand nombre de membres. En 1982, l’igf*fmi franchit une autre étape vers la reconnaissance de son professionnalisme en s’incorporant.  

Les années 1980 sont une autre décennie de croissance pour l’igf*fmi.  En 1982, on crée le Comité des anciens présidents chargé de conseiller l’igf*fmi en matière de stratégie et de programmes.  En 1983, on crée le programme des Prix de l’igf*fmi afin d’honorer certains de nos membres les plus remarquables.  Le Prix de l’igf*fmi doit être décerné à ceux qui ont fait preuve de qualités exceptionnelles de meneur et qui ont contribué de façon importante à la gestion financière dans le secteur public (fédéral, provincial ou municipal).

En 1987, l’entente au sujet de la Semaine de PP avec la Société des comptables en management (maintenant l’Association des comptables en management accrédités) est renégociée et l’igf*fmi en prend maintenant la direction.  L’igf*fmi entreprend alors des discussions avec les associations regroupant les CGA et CA.  Les trois associations comptables, et l’Exposition des fournisseurs (qui s’ajouta en 1983) firent en sorte que la Semaine de PP devint plus importante et plus pertinente que jamais.

L’igf*fmi a célébré ses 25 ans en 1987-1988.  En cette année de célébration, le journal igf*fmi vit le jour.  Il remplaçait le Bulletin que tout le monde appréciait.  Dans le tout premier numéro du journal igf*fmi publié en janvier 1988, le président de l’igf*fmi du temps, Pat Nephin, soulignait que ce nouveau magazine allait nous donner la possibilité d’accroître la couverture des enjeux du secteur public.  Aujourd’hui, nous savons fort bien que la prédiction de Pat s’est révélée des plus exactes.  Cette publication trimestrielle sur papier glacé devint rapidement aussi indispensable aux membres de l’igf*fmi que le Bulletin l’avait été - une publication pertinente, professionnelle et publiée en temps opportun, destinée à tous ceux qui s’intéressent à la gestion financière du secteur public.

Quels étaient donc les enjeux et événements en cette année anniversaire?

L’igf*fmi organise à Montréal le premier « Atelier des directeurs financiers du secteur public ». Cet atelier deviendra par la suite une partie intégrale et très importante du programme de l’igf*fmi.  C’est aujourd’hui un événement très couru qui attire des participants de partout au Canada et en provenance de tous les paliers de gouvernement.

Lors de cette année anniversaire, le programme des Prix de l’igf*fmi s’enrichit du Prix du président destiné à souligner une contribution exceptionnelle à l’Institut et de la Bourse de l’igf*fmi pour les enfants des membres de l’igf*fmi.

Le premier Prix du président de l’igf*fmi (1983) fut décerné à des fondateurs et premier président de l’Institut, Guy Cousineau.  L’année suivante, le prix fut décerné à Don Yeomans qui aussi contribué grandement à la gestion financière.  En 1986, on a reconnu la contribution de Paul Gauvin à l’igf*fmi et à la gestion financière dans le secteur public.  En 1987, le prestigieux prix fut remis à Alan Ross en reconnaissance de son travail acharné.  Cette même année, l’igf*fmi nomme son premier président honoraire, M. Raymond Dubois, qui joua un rôle important dans la mise sur pied de la toute première organisation qui devait devenir l’igf*fmi.

Dans le numéro Été 1988 (volume 1, numéro 3), le journal igf*fmi publia la première partie d’un article de J.Q. McCrindell (alors sous-contrôleur général) intitulé « L’évolution du contrôle financier au gouvernement du Canada ».  Dans cet article, M. McCrindell fournissait une excellente description des rôles et processus au sein du gouvernement, y compris le rôle du Parlement (législatif), du Cabinet (exécutif), du Conseil du Trésor, du ministre des Finances, du ministère des Approvisionnements et Services d’alors, des ministères et organismes, du vérificateur général, et des comptes publics.  Il décrivait aussi divers processus et pratiques tels que le Trésor, le budget des dépenses et les crédits, le Budget, les recettes et les dépenses, la dette publique, les comptes et les états financiers, la vérification interne et la vérification législative.  M. McCrindell discutait aussi de la promulgation de la Loi sur la gestion des finances publiques et décrivait son évolution à partir de l’Acte de l’Amérique du nord britannique, 1867, à la Loi sur le revenu consolidé et la vérification de 1878, à la déclaration de Sir Henry Drayton en 1920 stipulant que l’objectif de l’actif et du passif était de divulguer la dette nette, aux amendements importants à la Loi sur le revenu consolidé et la vérification adoptés en 1931 et enfin à la Loi sur l’administration financière de 1951.

La deuxième partie de l’article parut dans le numéro suivant et portait sur le Rapport de la Commission royale d’enquête (mieux connue sous le nom de Commission Glassco) publié en 1962, la Loi de 1966 sur l’organisation du gouvernement, des amendements à la Loi sur l’administration financière de 1969, le Guide d’administration financière de 1973 et le Rapport sur l’étude des comptes du Canada de 1975.  Cette récapitulation historique se penchait aussi sur les conclusions finales de l’étude du vérificateur général sur la gestion financière et le contrôle de même que sur la Loi sur le vérificateur général de 1977, les amendements à la Loi sur l’administration financière créant le Bureau du contrôleur général en 1978, le Rapport de la Commission royale d’enquête sur la gestion financière et l’imputabilité (Rapport Lambert), les rajustements à la Loi sur les comptes (projet de loi C 22), le Comité sur la comptabilité et la vérification dans le secteur public de l’ICCA (CCVSP), les amendements à la Loi sur l’administration financière de 1983 (projet de loi C 96) et les amendements à la Loi sur la gestion des finances publiques portant sur le contrôle et l’imputabilité des sociétés d’État de 1984 (projet de loi C-24).

En 1988, l’igf*fmi se dote d’un nouveau plan stratégique de cinq ans pour les années 90 et en 1991, l’exécutif national de l’igf*fmi embauche un directeur exécutif et ouvre ses propres bureaux. Capsule, une publication trimestrielle, est lancée à ce moment-là afin d’informer les membres au sujet des activités du bureau national.  En 1992, l’Atelier des gestionnaires financiers du secteur public change son nom pour l’Atelier de la gestion financière dans le secteur public.  On veut ainsi souligner la diversité des membres de l’igf*fmi et le caractère régional de l’Atelier.  Cette année-là, on procède à une mise à jour complète du plan stratégique quinquennal pour appuyer la progression continue de l’Institut.

Au début des années 90, le secteur public a dû faire face à plusieurs nouveaux enjeux et l’igf*fmi a démontré qu’il était prêt à relever le défi en organisant de nombreux séminaires sur les questions de l’heure.  Le journal igf*fmi publia aussi plusieurs articles pertinents :

•	La mesure du rendement – une approche disciplinée à l’établissement de cibles et de mesure de la performance
•	La comptabilité d’exercice dans le secteur public – le début d’un long débat qui débouchera finalement sur la mise en œuvre de la Stratégie d’information financière
•	La norme FI – les exigences d’entrée au groupe FI sont-elles trop exigeantes
•	La prise de décisions éthique – - Agir dans l’intérêt public - Être non partisan et politiquement neutre - Ne pas divulguer d’information confidentielle - Protéger la vie privée des citoyens et des employés - Offrir un service efficace, effectif et juste au public - Être responsable - AÉviter les conflits d’intérêt
•	Les conséquences en matière de contrôle de Fonction publique 2000 – le renouvellement de la fonction publique : faire confiance aux gens en leur déléguant les pouvoirs, créer un milieu de travail positif, mettre l’accent sur le jugement et le sens de l’initiative pour offrir un meilleur service, tenir les fonctionnaires responsables des résultats; les fonctionnaires sont prêts à reconnaître que le client est prioritaire, à assumer plus de responsabilités, à remettre en question la routine habituelle, à viser l’excellence en matière de résultats et à rendre compte de leurs décisions.
•	La création du Sous-comité du Comité consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor (CCSCT) sur la gestion de l’information (SGIC) afin d’améliorer la gestion de l’information – les organismes de services communs pour favoriser la gestion ministérielle de l’information et des technologies de l’information.
•	La technologie des cartes à puce – l’idée que l’on peut ajouter aux cartes de crédit ordinaires la capacité de traiter et d’entreposer des données et la prédiction que les cartes à puce changeraient notre façon de travailler.
•	La création du CCGI – Comité consultatif sur la gestion de l’information.
•	Les défis des années 90 pour les gestionnaires financiers
•	Un savoir et des compétences de pointe - Comprendre et mettre en œuvre la gestion de la qualité et du service - Gérer l’évolution technologique - Évaluer et mettre en place des mécanismes différents de prestation de programme - Créer de nouvelles formes d’organisation et des structures plus horizontales - Faciliter l'efficacité organisationnelle - Augmenter la productivité - Comprendre la mondialisation, le libre-échange, l’accroissement de la concurrence - Développer ses compétences non techniques (relations interpersonnelles, gestion des « personnes », leadership, motivation, écoute) - Durabilité face au stress et à l’épuisement professionnel - Résidence et bureau de l’avenir – l’émergence de l’idée que peu importe où l’on se trouve, on pourrait se connecter au bureau grâce à des communications sans fil.

Le milieu de la décennie apporta son lot de progrès et le journal igf*fmi s’assura de garder ses lecteurs bien informés au sujet du projet pilote sur les cartes d’achat et sa mise en œuvre éventuelle, une méthode facile et moins compliquée de faire des achats et de payer pour des biens et services de faible valeur, de même que sur la super autoroute électronique capable de créer des canaux de transfert de données multidimensionnelles dont la vitesse peut rivaliser avec le temps de réaction des gens aux événements, et la connectivité globale – qui permet, de son poste de travail, de voyager dans l’espace cybernétique et de trouver des informations publiques conservées par un gouvernement, une université ou toute autre organisation dans le monde connectée à l’Internet.

D’autres mots à la mode firent leur apparition comme la « réingénierie » – la remise en question et le remodelage complet de l’ensemble du système opérationnel afin de réaliser des améliorations très importantes des coûts, de la qualité, des investissements, du service et de la vitesse (le système opérationnel comprend les processus opérationnels, les postes et les profils d’emploi, les structures organisationnelles, la gestion, les systèmes de mesure ainsi que les valeurs et les croyances des employés et de l’organisation).  « Transition » est un autre mot clé utilisé pour décrire un temps de « passage », un temps où les gens sont capables d’apprendre de leur passé tout en étant capables d’entrevoir ce que l’avenir leur réserve.  Ce fut aussi une période pendant laquelle les employés ont dû faire face à de nombreux défis alors que les anciens processus et façons de faire étaient remplacés par de nouveaux.

Des « partenariats » ont commencé à voir le jour – pour l’apprentissage continu, les systèmes et l’élaboration de politiques, autant dans le secteur privé que public et plusieurs discussions portaient sur les façons de s’assurer de la réussite du partenariat.

La nécessité de capitaliser et d’amortir les immobilisations du gouvernement du Canada devint un enjeu important qui serait débattu dans de nombreux forums au cours des années qui suivirent, y compris des discussions sur les biens en immobilisation, les valeurs limites, les éléments de coût, les améliorations, les méthodes d’amortissement ainsi que les réductions de la valeur de l’actif et les crédits.

À l’hiver 1996, le président du Conseil du Trésor d’alors, Art Eggleton, parlait de repenser le rôle du gouvernement grâce aux plans opérationnels, au Système de gestion des dépenses, à la Stratégie d’information financière (SIF), à la réforme des budgets des dépenses et de l’évaluation des programmes (Examen des programmes).

Dès 1997, l’enjeu du passage à l’an 2000 devint inévitable et les articles du journal igf*fmi soulignaient que des emplois étaient en jeu à cause du bogue de l’an 2000 – un petit problème aux conséquences catastrophiques; le temps n’arrête pour personne !

En 1998, on a créé le Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l’Administration fédérale du Canada, présidé par Jean-Pierre Boisclair.  Le journal igf*fmi publia un article sur les résultats importants du Groupe de travail – la fonction de contrôleur est la responsabilité de la gestion, pas seulement la responsabilité des spécialistes fonctionnels, c’est une fonction d’intégration des informations financières et non financières – en appui de l’orientation de la gestion, à l’affectation des ressources, au contrôle et à la responsabilisation; la fonction de contrôleur contribue à une gouvernance effective et est un élément essentiel de l’état d’esprit de la fonction publique.  Le groupe de travail de Jean-Pierre Boisclair recommanda un changement de culture, que la fonction de contrôleur sorte du domaine des spécialistes financiers et qu’elle entre dans le domaine des gestionnaires opérationnels.  Le Groupe de travail recommanda aussi que des outils tels que la gestion du risque, la planification opérationnelle, les systèmes d’information et la mesure de la performance soient modernisés pour encourager l’utilisation des pratiques de la fonction de contrôleur.  Le Groupe de travail souligna que les éléments essentiels de la fonction de contrôleur moderne sont :

• Leadership
• Gens
• Valeurs et éthique
• Information sur le rendement
• Gestion du risque
• Régie
• Responsabilisation

Le journal ig*fmi publia le Plan de la modernisation de la fonction de contrôleur dans son numéro Automne 1999.

Vers la fin des années 90, nous nous sommes retrouvés dans le Web et l’attention se porta sur la sursaturation en information et l’immensité des données accessibles sur Internet.  Nous étions plusieurs à nous demander « Bon, nous avons maintenant un site Internet, qu’est-ce qu’on en fait? ».  Un article de David Jones dans le numéro Automne du journal igf*fmi expliquait les complexités du Web et faisait références à « HTML », « HotBot », « GOPHER », « PTD », « TALK », « MUD » et « pirates informatiques ».

Plus nous approchions de l’an 2000 et plus le secteur public se concentrait sur l’éradication du bogue de l’an 2000, la mise en œuvre de la Stratégie de l’information financière, la mesure du rendement et de l’amélioration de la responsabilisation.

Aujourd’hui, l’igf*fmi continue d’être une source d’information quant aux enjeux auxquels les fonctionnaires font face.  En témoignent les séminaires présentés maintenant : les états financiers, les subventions et contributions, le Système de gestion des dépenses, le gouvernement en direct, la fonction de contrôleur moderne, les politiques financières, et encore beaucoup plus.

L’igf*fmi continue à offrir à ses membres et participants des activités de la meilleure qualité à un coût très très bas.