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Tenez-vous à jour sur des questions d'intérêt en gestion financière du secteur public. Nouveaux sur le site Web de igi*fmi, des articles courts écrits pour vous par Deloitte, une firme de consultants au faîte des sujets reliés à la comptabilité et à la vérification au Canada.
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| Le 16 mars 2010 | Jonathan Hopkins, Gestionnaire supérieur, Consultant, Deloitte Canada |
Vivre selon ses moyens – Solutions pragmatiques pour les gouvernements accusant des déficits |
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| Le 21 avril 2010 | Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada |
Au-delà des services partagés dans le secteur public |
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Vivre selon ses moyens – Solutions
pragmatiques pour les gouvernements accusant des
déficits
Jonathan Hopkins, Gestionnaire supérieur, Consultant, Deloitte Canada
Le 16 mars 2010
Jonathan Hopkins, Gestionnaire supérieur, Consultant, Deloitte Canada
Le 16 mars 2010
Les gouvernements à tous les niveaux traversent actuellement une période difficile. Bien que les dirigeants du secteur public soient toujours tenus de respecter des budgets limités, la conjoncture actuelle impose des pressions extraordinaires sur les finances publiques. Aux prises avec des déficits de taille attribuables aux sommes qui ont été consacrées à la relance économique et à une diminution des rentrées d’impôts, les gouvernements doivent adopter des solutions pragmatiques afin d’améliorer leur structure de coûts.
Examinons les chiffres. Selon les estimations du gouvernement, les gouvernements fédéral et provinciaux prévoient un déficit combiné de 90,1 milliards de dollars au cours de l’exercice 2009-2010, ce qui équivaut à 2 690 $ pour chaque Canadien.
Pourquoi les gouvernements doivent-ils agir à tout prix? Le problème budgétaire affligeant de nombreux gouvernements est un problème d’ordre structurel qui ne sera pas réglé complètement par une reprise économique.
Par où les gouvernements devraient-ils commencer? Les gouvernements ont déjà accusé des déficits, mais l’ampleur de la récession, la fragilité de la reprise et la nécessité de maintenir les dépenses en infrastructure sont des facteurs qui placent les gouvernements en position difficile et qui créent des conditions bien différentes de ce qu’on a connu au cours de récessions récentes.
Il est possible de recourir aux outils traditionnels, notamment le gel des embauches à la fonction publique et le gel des salaires, mais un véritable changement structurel exige une démarche plus raisonnée. Examinons ci-dessous les quatre occasions de faire preuve de bonne gestion en période de déficit :
- Examiner les revenus perdus afin d’établir quelle est la cause principale de cette perte.
- Éliminer les programmes qui ne sont plus pertinents.
- Étudier de quelle manière les ressources sont consacrées aux diverses activités au sein de l’organisation.
- Examiner la valeur stratégique des biens.
Auteur : Jonathan Hopkins. M. Hopkins est cadre supérieur au sein du service de la stratégie et des opérations chez Deloitte.
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Au-delà des services partagés dans le secteur
public
Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada
Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada
Aux prises avec d’importants déficits et des budgets étirés, les responsables du secteur public se voient chargés maintenant de la responsabilité de réduire les coûts tout en conservant les investissements stratégiques dans les services centraux importants. Par le passé, les améliorations en arrière-plan à l’échelle de la fonction publique ont porté principalement sur l’habilitation de la technologie et les services transactionnels partagés à l’échelle du gouvernement et accordaient peu d’importance aux services intégrés (p. ex. finances, approvisionnement, RH, etc.) au niveau des ministères. Au fil des années, la prestation des services intégrés au sein des ministères est devenue fort fragmentée parmi les divers secteurs de programme, et l’on constate des dédoublements de tâches ou des efforts redondants par rapport aux services intégrés qu’offrent de manière centralisée les ministères.
Selon une étude récente de Deloitte, l’amélioration et la reconception de la fonction des services intégrés au sein des ministères peuvent entraîner une réduction de coûts de 15 % à 45 %. Un modèle optimal comprend des partenariats d’affaires bonifiés avec les secteurs de programme, une centralisation accrue des activités liées aux transactions et une uniformisation des processus courants. D’autres activités davantage liées aux affaires et activités stratégiques peuvent, et même doivent, continuer de relever des divers secteurs de programme. On peut réaliser jusqu’à 25 % d’économies en harmonisant les processus et en consolidant les fonctions en des centres d’excellence (CE) au niveau du ministère. Outre les avantages financiers, on peut apporter de grandes améliorations au niveau de la qualité et des délais, ce qui fera de la prestation des services intégrés un élément à valeur ajoutée pour les secteurs de programme.
Profiter de ces avantages est un processus à quatre étapes :
Auteur : Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada
Selon une étude récente de Deloitte, l’amélioration et la reconception de la fonction des services intégrés au sein des ministères peuvent entraîner une réduction de coûts de 15 % à 45 %. Un modèle optimal comprend des partenariats d’affaires bonifiés avec les secteurs de programme, une centralisation accrue des activités liées aux transactions et une uniformisation des processus courants. D’autres activités davantage liées aux affaires et activités stratégiques peuvent, et même doivent, continuer de relever des divers secteurs de programme. On peut réaliser jusqu’à 25 % d’économies en harmonisant les processus et en consolidant les fonctions en des centres d’excellence (CE) au niveau du ministère. Outre les avantages financiers, on peut apporter de grandes améliorations au niveau de la qualité et des délais, ce qui fera de la prestation des services intégrés un élément à valeur ajoutée pour les secteurs de programme.
Profiter de ces avantages est un processus à quatre étapes :
- Réalignement – réaffecter les services intégrés en créant un CE qui permettrait de centraliser les fonctions principales courantes stratégiques et celles liées aux transactions
- Uniformisation et harmonisation des processus – uniformiser et mieux automatiser les processus liés aux services intégrés afin d’obtenir des synergies et d’accroître l’efficacité
- Réaffectation des rôles et des ressources – réaligner les rôles et les ressources en fonction du nouveau modèle de prestation
- Amélioration de la capacité – passer de la conservation de la valeur à la création de la valeur, où les services intégrés visent à éclairer le processus décisionnel à l’échelle de l’organisation, tout en assurant le maintient d’une administration efficace.
Auteur : Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada
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