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Articles des contributeurs divers


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Le 1 avril 2010 Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting Les compétences ne suffisent pas! ***image3***
Le 30 juillet 2010
 Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting Bâtir une organisation, pas des hamburgers!
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Le 10 mars 2011 Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting Automatisation du processus d’attribution des subventions – le prochain grand volet de l’octroi des subventions? ***image8***



Les compétences ne suffisent pas!
Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting
Le 1 avril 2010

Pendant plusieurs années, les professionnels des RH ont attiré l’attention des gestionnaires supérieurs avec leur refrain mentionnant que « nos gens sont notre ressource la plus importante et nous devons donc bien la gérer. » Ils sont passés de la « masure de la performance » par la « gestion de la performance » et maintenant, ils parlent de « gestion du talent. »

Tout ça est très bien. Mais aucune de ces approches n’aborde directement la question la plus essentielle de l’équipe de direction – jusqu’à quel niveau de perfection notre stratégie est-elle exécutée? Pourquoi? Parce qu’elles portent sur les compétences de l’employé et non sur les propres stratégies de l’organisation.

Un coach de football dirige son équipe jeu après jeu, jour après jour et partie après partie. Il réalise les améliorations de son équipe à chaque joute à mesure que la saison avance. S’il n’a pas fait son coaching régulier et ses améliorations pendant la saison, quelle chance aura-t-il de rencontrer les objectifs de l’équipe – et de conserver son emploi?

Les entreprises, le gouvernement et les organisations sans but lucratif opèrent rarement de cette façon. Elles développent un plan, souvent à des coûts considérables, promettent de le suivre et ensuite le rangent jusqu’à un moment opportun pendant l’année. Alors elles le dépoussièrent, découvrent qu’elles n’ont pas atteint tous leurs objectifs et les employés sont avisés que le processus de planification n’a pas fonctionné.

C’est faux! Le processus de planification est probablement correct – c’est le processus de gestion de l’exécution qui ne fonctionne pas!

Bienvenue dans le nouveau monde excitant de la gestion de l’exécution de stratégie ou « GES », une nouvelle approche qui permet aux organisations de tenir leurs promesses.

La gestion de l’exécution de stratégie reflète une différence fondamentale de concept et d’approche – plus proche du coach de football que du gestionnaire traditionnel. Les compétences de l’employé peuvent être superbes mais si elles ne sont pas directement appliquées à l’exécution de la stratégie, elles ne valent pas grand-chose. La GES porte sur savoir combien ces promesses que le directeur  adjoint a fait dans le plan stratégique sont en réalité produite quotidiennement.

S’il y a quelque chose tel un « système de gestion de l’exécution de la stratégie », à quoi ressemble-t-il? D’abord, il serait fondé sur l’initiative, non sur la compétence, et orienté complètement sur les stratégies de l’organisation. Deuxièmement, il emploierait des accords explicites de performance entre les gestionnaires et le personnel. Troisièmement, la mesure du but emploierait des critères préétablis et des mesures explicites de performance et parlerait de la façon dont les buts ont été « manqués », « atteints » ou « dépassés ». Quatrièmement, tous seraient impliqués de sorte que le système dirigerait et gèrerait les communications internes avec des réunions de progrès prévues et préenregistrées. Cinquièmement, le système serait dynamique de sorte qu’il serait facile de refléter les changements sur les buts et initiatives à mesure que les circonstances et priorités de l’organisation changent pendant l’année comme elles le font toujours. Sixièmement, l’équipe de gestion senior et les gestionnaires de programmes auraient des tableaux d’affichage de sorte qu’ils pourraient examiner la performance de leur partie de l’organisation à souhait. Septièmement, il serait à faible coût, à faible risque et fonctionnerait dès l’installation – il devrait être fondé sur le Web et ne pas avoir besoin de la mise en œuvre de logiciels coûteux. Et huitièmement, il serait ajustable de sorte que tous les formats d’organisation pourraient l’utiliser.

Impossible dites-vous? Eh bien, certaines organisations aux É.-U, au R.-U. et au Canada utilisent déjà des systèmes GES propriétaires tous les jours avec beaucoup de succès. Certaines organisations sans but lucratifs aussi, tout comme ma firme. Devriez-vous?

Préparez-vous à entendre parler beaucoup de système de gestion de l’exécution de la stratégie au cours des prochaines années!

Auteur : Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting

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Bâtir une organisation, pas des hamburgers!
Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting
Le 30 juillet 2010

Ray Kroc n’est pas devenu riche en vendant des hamburgers McDonald’s; il est devenu riche en vendant des franchises à d’autres personnes qui sont devenues riches en vendant des hamburgers McDonald’s.

Les entreprises qui vendent des hamburgers doivent être bonnes dans deux domaines très différents – faire et vendre des hamburgers et bâtir des organisations qui font et vendent des hamburgers. Combien de fois avons-nous rencontré des organisations – gouvernementales ou autres – qui sont bonnes à faire et à vendre les hamburgers mais pas si bonnes à bâtir des entreprises?

Kroc a trouvé le secret pour bâtir des entreprises et a laissé les franchisés faire et vendre les hamburgers. Ils n’avaient pas à être bons à bâtir des entreprises parce que la franchise leur montrait exactement comment le faire.

Une franchise a un système. En fait, c’est un système. Sans le système inhérent à la franchise, ni Kroc ni ses franchisés ne seraient devenus riches.

Toutes les organisations, gouvernements inclus, ont besoin d’une culture de discipline – ceci signifie une discipline de pensée suivie d’une discipline d’exécution – et ces deux fonctions ont besoins de systèmes pour fonctionner.

La discipline de pensée est la plus souvent représentée par une forme quelconque de processus de planification stratégique ou d’affaire. Toutes les organisations du gouvernement en ont une. Mais que dire de la discipline d’exécution? Que dire du système pour s’assurer que le plan préparé avec tant d’effort et à grands frais est exécuté comme le ministre, le sous-ministre et le directeur voulaient qu’il soit exécuté?

C’est là que le bat blesse. Alors qu’il y a de nombreux systèmes de planification alentour, jusqu’à tout récemment il n’y avait rien comme un « système de gestion de l’exécution de la stratégie. » C’est un système qui aide à s’assurer que la stratégie que le sous-ministre et le directeur exécutent reflètent les divers composantes des plans que le ministre a approuvé (et de plus en plus ont été rendus publics). Il s’assure que l’organisation est gérée aussi bien que les hamburgers sont faits et vendus. Gestion de la performance? Pas vraiment parce qu’il adresse les compétences des employés et non les initiatives stratégiques.

Si vous n’avez pas de système d’exécution, vous jouez à la roulette russe avec les résultats. Est-ce important pour les gouvernements? Je le crois.

Au cours des dernières années, des « systèmes de gestion de l’exécution de la stratégie » sont apparus sur le marché. La plupart d’entre eux sont ni plus ni moins que des systèmes automatisés d’évaluation du personnel sous un nouveau nom. Un sondage des organisations en Amérique du Nord a été effectué et la plupart d’entre elles ont été trouvées comme ne répondant pas à leur mandat puisqu’elles portaient sur les compétences des employés et non sur les initiatives corporatives. Cette recherche peut se révéler utile alors que les systèmes de gestion de la performance sont utilisé dans plusieurs organisations gouvernementales. Mais les compétences ne suffisent pas – le sous-ministre a besoin d’une façon d’insister sur les initiatives stratégiques de l’organisation, non seulement sur les compétences de ses employés.

Auteur : Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting

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En cette période de malaise économique et de compressions budgétaires dans le secteur public, de nombreuses organisations subventionnaires connaissent une hausse du nombre de demandes de subventions.  Cette augmentation entraînera du travail supplémentaire pour les personnes chargées de l’attribution des subventions – la plupart du temps sans qu’on y ajoute du personnel.
 
Les subventions sont plus en demande que jamais, mais les fonds à distribuer n’augmentent pas.  Le nombre de demandes accordées et les fonds totaux versés restent pratiquement inchangés.  Les demandes moins bien construites exigent le même délai d’examen que les meilleures, parfois davantage, mais il y a maintenant plus de demandes. 

Ironie du sort, l’effort accru est imputable principalement à l’examen des demandes non acceptées, plutôt qu’aux demandes retenues. 

Y’a quelque chose qui cloche, non? 

Les responsables de l’attribution des subventions ont rapidement adopté des systèmes de demande et de gestion de subventions automatisés. Certains sont maintenant sur le Web.  Il serait difficile d’accroître l’efficacité à cet égard.  Où donc pourrait-on accroître l’efficacité?
   
La fonction la plus importante d’une personne chargée de l’attribution des subventions est de choisir le bénéficiaire et d’en refuser, selon un processus de demandes concurrentiel.  C’est ce qu’on appel le processus d’attribution.  Il s’agit d’un long travail laborieux et de nature délicate et oblige souvent la personne à tenir compte d’un large éventail de critères de sélection et d’autres facteurs.  Serait-ce le prochain domaine à être automatisé?

Il y a quelques années, le secteur canadien d’attribution des bourses de recherche en science et en technologie a éprouvé les mêmes problèmes : un trop grand nombre de demandes de subventions (dont de nombreuses n’ayant aucune chance d’être financées); de difficultés à choisir les demandes à financer et celles à rejeter; trop de temps et d’efforts consacrés à évaluer les demandes non retenues; et les rencontres de débreffage qui se passent occasionnellement sous la tension avec les demandeurs dont la proposition n’a pas été retenue et dont certains n’avaient carrément pas compris les critères.
 
En gros, ces problèmes ont été réglés.  On a rendu les critères de sélection bien plus explicites; on a ajouté des mesures de rendement/conformité explicites aux critères; on a conçu un processus d’auto-évaluation du demandeur; on a intégré un processus de sélection par des « groupes de pairs »; on a conçu un rapport de commentaires complet à l’intention des demandeurs et on a ajouté un élément d’évaluation à la fin.  On a ensuite tout rassemblé dans un logiciel convivial pour les personnes chargées de l’attribution des subventions, qu’elles soient des bénévoles ou des professionnels.  Quelques-uns des principaux organismes subventionnaires au Canada ont adopté le logiciel sur le champ. Environ 12 milliards de dollars de subventions ont été attribuées à plus de 100 organisations au cours des dix dernières années – notamment au fédéral et par quelques gouvernements provinciaux.  L’attribution se fait maintenant rapidement et efficacement sur le Web.  Pas de temps d’examen, pas de papier. 

Les auto-évaluations ont fait baisser le nombre de demandes – mais celles qui ont été reçues étaient de meilleure qualité et plus conformes.  On comptait un moins grand nombre de demandes à rejeter à évaluer.  Le système complet de rapport pour les demandeurs a éliminé les rencontres de breffage. 

N’est-ce pas ce que devraient viser les personnes chargées de l’attribution des subventions? 

La méthodologie et le logiciel sont maintenant à la disposition des organismes subventionnaires qui estiment consacrer trop de temps et d’effort à attribuer un nombre sans cesse croissant de demandes à rejeter.

Auteur : Chris Jones, MBA, FCMC, STRATEGYLink Consulting

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