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Aux prises avec d’importants déficits et des budgets étirés, les responsables du secteur public se voient chargés maintenant de la responsabilité de réduire les coûts tout en conservant les investissements stratégiques dans les services centraux importants. Par le passé, les améliorations en arrière-plan à l’échelle de la fonction publique ont porté principalement sur l’habilitation de la technologie et les services transactionnels partagés à l’échelle du gouvernement et accordaient peu d’importance aux services intégrés (p. ex. finances, approvisionnement, RH, etc.) au niveau des ministères. Au fil des années, la prestation des services intégrés au sein des ministères est devenue fort fragmentée parmi les divers secteurs de programme, et l’on constate des dédoublements de tâches ou des efforts redondants par rapport aux services intégrés qu’offrent de manière centralisée les ministères.
Selon une étude récente de Deloitte, l’amélioration et la reconception de la fonction des services intégrés au sein des ministères peuvent entraîner une réduction de coûts de 15 % à 45 %. Un modèle optimal comprend des partenariats d’affaires bonifiés avec les secteurs de programme, une centralisation accrue des activités liées aux transactions et une uniformisation des processus courants. D’autres activités davantage liées aux affaires et activités stratégiques peuvent, et même doivent, continuer de relever des divers secteurs de programme. On peut réaliser jusqu’à 25 % d’économies en harmonisant les processus et en consolidant les fonctions en des centres d’excellence (CE) au niveau du ministère. Outre les avantages financiers, on peut apporter de grandes améliorations au niveau de la qualité et des délais, ce qui fera de la prestation des services intégrés un élément à valeur ajoutée pour les secteurs de programme.
Profiter de ces avantages est un processus à quatre étapes :
- Réalignement – réaffecter les services intégrés en créant un CE qui permettrait de centraliser les fonctions principales courantes stratégiques et celles liées aux transactions.
- Uniformisation et harmonisation des processus – uniformiser et mieux automatiser les processus liés aux services intégrés afin d’obtenir des synergies et d’accroître l’efficacité.
- Réaffectation des rôles et des ressources – réaligner les rôles et les ressources en fonction du nouveau modèle de prestation.
- Amélioration de la capacité – passer de la conservation de la valeur à la création de la valeur, où les services intégrés visent à éclairer le processus décisionnel à l’échelle de l’organisation, tout en assurant le maintient d’une administration efficace.
En accordant la priorité à ces quatre éléments, les ministères gouvernementaux responsables seront en mesure de réduire leurs coûts de manière souple et durable, tout en gérant efficacement leurs finances, planifiant l’avenir et assurant la responsabilisation et le contrôle.
Auteur : Andy Potter, Gestionnaire supérieur, Deloitte Canada.
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There are a number of very legitimate observations contained in this article. A couple of comments in response:
- it is usually extremely difficult to have the “new” roles and responsibilities accepted by the stakeholders. After years of the same way of doing business, many involved, especially program managers have a difficult time accepted their responsibilities in the transaction processing function.
- by centralizing processing it becomes quickly apparent that established policies have been either ignored or not known.